En las oficinas de Workplace by IRSA, junto a Alejandro Melamed, emprendedores de la comunidad Endeavor pusieron en común uno de los grandes desafíos del crecimiento: cómo escalar sin perder la esencia de la compañía.
Hay una etapa en toda compañía en la que crecer deja de ser intuitivo.
Al principio, las decisiones son rápidas, el equipo es chico y la cultura se transmite casi por ósmosis. Todo está cerca: las conversaciones, los problemas, los clientes. Pero a medida que la empresa escala, ese equilibrio empieza a tensarse.
Aparecen nuevas capas, más procesos, más personas. Y con eso, algo más difícil de detectar: la complejidad.
No es un problema en sí mismo. Es, de hecho, una consecuencia natural del crecimiento. El punto es qué pasa cuando esa complejidad deja de ordenar y empieza a reemplazar.
“El alma de startup muere cuando se incrementa la complejidad y la burocracia.”
La frase no apunta contra la estructura —que es necesaria— sino contra su exceso. Porque cuando los procesos se vuelven protagonistas, el criterio empieza a correrse. Y con eso, también se corre la esencia.
Lo que cambia (aunque no siempre se ve)
Uno de los primeros lugares donde ese cambio se vuelve evidente es en la cultura.
En etapas tempranas, la cultura no se define: se vive. Está en cada decisión, en cada conversación, en cada reacción frente a un problema. Pero cuando la organización crece, esa transmisión deja de ser automática.
Y ahí aparece una tensión clave: lo que la empresa dice que es, versus lo que efectivamente pasa. Porque la cultura no está en los valores escritos. Está en lo que se tolera, en lo que se premia y, sobre todo, en lo que no se dice.
En ese punto, evitar conversaciones incómodas puede parecer una forma de cuidar al equipo. Pero en la práctica, suele generar lo contrario: confusión, desalineación y desgaste.
El feedback —cuando es claro, concreto y oportuno— no solo corrige. Ordena.
El momento más incómodo del liderazgo
En paralelo, hay otro cambio menos visible pero igual de profundo: el rol del founder.
Lo que antes era una ventaja —estar en todo, decidir rápido, ejecutar— empieza a volverse un límite. No porque deje de funcionar, sino porque deja de escalar.
El desafío ya no es hacer más. Es dejar de ser el cuello de botella. Y eso implica algo que no siempre es natural: soltar.
Soltar decisiones, soltar control, soltar incluso formas de hacer que funcionaron durante años. Pasar de ejecutar a construir sistemas. De resolver, a habilitar.
No hacerlo a tiempo no solo frena el crecimiento. Lo concentra.
A quién sumás importa más que nunca
En ese contexto, cada incorporación empieza a pesar distinto. Por eso, la selección deja de ser un proceso operativo para volverse una decisión estratégica. No solo por las habilidades técnicas, sino por algo más difícil de medir: el encaje cultural.
Porque una mala incorporación no solo no suma. Puede desordenar. Y muchas veces, ese desorden no se ve de inmediato. Aparece después, en la dinámica del equipo, en las decisiones, en la forma de trabajar.
El riesgo de alejarse de lo que importa
A medida que la empresa se estructura, también puede pasar algo más: se aleja del cliente.
No de forma intencional, sino progresiva. Las decisiones empiezan a tomarse más lejos de donde las cosas realmente suceden. Y con eso, se pierde sensibilidad.
Sin embargo, las compañías que logran sostener su crecimiento son las que, incluso en contextos de mayor escala, mantienen una conexión directa con esa “línea de batalla”.
Dónde están los problemas reales. Y también las oportunidades.
Crecer también es elegir qué no cambiar
Escalar una empresa no es solo sumar. Es, en gran parte, decidir qué queda afuera: qué procesos sí y cuáles no, qué perfiles suman y cuáles no, qué prácticas evolucionan y cuáles se sostienen.
Porque, en definitiva, crecer no es solo una cuestión de tamaño. Es una cuestión de coherencia. Y esa coherencia no se define una vez, se construye —o se pierde— en cada etapa.
